INTERVENTION MEMO TEMATIK: PROGRAM MAKAN BERGIZI GRATIS & KOPERASI MERAH PUTIH
Design–Scale Mismatch, Pembelajaran Sistemik, dan Arsitektur Tata Kelola Adaptif
Ringkasan Eksekutif
Program Makan Bergizi Gratis (MBG) dan Koperasi Merah Putih (Kopdes) merupakan dua intervensi struktural terbesar Pemerintah Indonesia saat ini, dengan total eksposur fiskal mencapai ratusan triliun rupiah. MBG telah menjangkau 61,8 juta penerima melalui 27.760 SPPG (per April 2026) dengan pagu APBN 2026 sebesar Rp335 triliun. Kopdes menargetkan 30.000 unit koperasi yang akan diresmikan pada Juli–Agustus 2026, dengan total kebutuhan pembiayaan mencapai Rp240 triliun dalam enam tahun serta eksposur perbankan melalui Himbara sebagai jaminan kredit. BPS mencatat kontribusi gabungan kedua program terhadap pertumbuhan ekonomi 5,61 persen pada kuartal I 2026.
Pencapaian skala ini bersifat historis dan kontribusinya terhadap perekonomian nasional patut diakui. Namun, pengalaman implementasi selama beberapa bulan terakhir menunjukkan bahwa program dengan skala dan kecepatan ekspansi sebesar ini menghadapi tantangan tata kelola yang memerlukan penguatan mekanisme pembelajaran secara sistematis.
Scale ↑
↓
Complexity ↑
↓
Detection Delay ↑
↓
Correction Cost ↑
↓
Need for Embedded Learning ↑
Dokumen ini tidak dimaksudkan untuk mengevaluasi kebijakan yang telah ditetapkan, melainkan untuk menyampaikan opsi-opsi penguatan arsitektur tata kelola yang dapat dipertimbangkan oleh para pengambil kebijakan. Analisis disusun berdasarkan kerangka Pre-Decision Governance (PDG) dengan fokus pada identifikasi area-area yang memiliki ruang penguatan, khususnya pada aspek mekanisme deteksi dini, validasi outcome, dan umpan balik sistematis.
⚠️ Forced Decision Frame
Dalam 30–60 hari ke depan, para pengambil kebijakan secara efektif menghadapi dua opsi:
Opsi A — Melanjutkan dengan Penguatan Bertahap
Melanjutkan ekspansi MBG dan Kopdes sambil secara bertahap mengintegrasikan mekanisme deteksi dini, dashboard outcome, dan evaluasi independen ke dalam sistem pengawasan yang sudah ada.
Opsi B — Mempertahankan Mekanisme yang Berjalan Saat Ini
Melanjutkan ekspansi dengan mekanisme koreksi ad-hoc sebagaimana telah berjalan, dengan kesadaran bahwa biaya koreksi cenderung meningkat seiring dengan bertambahnya skala program.
📌 Tidak memilih dalam 30 hari = secara operasional melanjutkan Opsi B.
A. Konteks: Skala yang Belum Pernah Terjadi Sebelumnya
A.1. Pencapaian Historis
Kedua program telah mencapai skala yang belum pernah terjadi sebelumnya dalam sejarah kebijakan publik Indonesia. MBG telah menjangkau penerima di 38 provinsi dari Sabang hingga Merauke, mencakup siswa sekolah, balita, ibu hamil dan menyusui, santri, lansia, penyandang disabilitas, hingga pemulung. BPS mencatat kontribusi MBG dan Kopdes terhadap pertumbuhan ekonomi melalui komponen PMTB dan konsumsi rumah tangga, dengan sektor akomodasi dan makan minum mengalami pertumbuhan tertinggi.
Kopdes telah membentuk setidaknya 7.000 bangunan koperasi yang siap beroperasi, dengan rencana peresmian 30.000 gedung pada Juli–Agustus 2026. Pemerintah telah membuka 35.476 formasi yang terdiri atas 30.000 posisi manajer dan 5.476 pegawai, dengan jumlah pelamar mencapai 639.730 orang—mencerminkan antusiasme publik yang tinggi.
A.2. Tantangan Tata Kelola pada Skala Besar
Program dengan skala dan kecepatan ekspansi seperti ini, di mana pun di dunia, hampir selalu menghadapi tantangan tata kelola yang memerlukan penyesuaian berkelanjutan. Beberapa area yang teridentifikasi memiliki ruang penguatan antara lain:
· Keamanan pangan (MBG). Pada April 2026, 162 siswa di Anambas mengalami keracunan massal. Hasil uji laboratorium mengungkapkan kandungan boraks pada beberapa sampel lauk pauk dan sayuran dengan kadar cemaran 100-5.000 miligram, serta cemaran bakteri E. coli dan Bacillus cereus. Ratusan siswa dan guru di Klaten, puluhan siswa di Bantul, dan sejumlah siswa di Bengkulu Tengah juga dilaporkan mengalami kejadian serupa.
· Tata kelola limbah (MBG). Riset UI menemukan mayoritas siswa di DKI Jakarta tidak menghabiskan makanan MBG. Data Bappenas menunjukkan potensi 1,1 hingga 1,4 juta ton limbah makanan dari program MBG terbuang.
· Tata kelola operasional (MBG). BGN telah melakukan suspend terhadap 1.720 SPPG, namun SPPG yang di-suspend tetap menerima insentif Rp6 juta per hari—sebuah area yang memerlukan penyesuaian lebih lanjut.
· Rekrutmen dan kepegawaian (Kopdes). Maraknya laporan penipuan seleksi yang memungut biaya dari pelamar, dan status kepegawaian para manajer Kopdes yang masih menunggu kepastian lebih lanjut.
· Keberlanjutan fiskal (Kopdes). Melalui PMK Nomor 7 Tahun 2026, pemerintah menetapkan alokasi mandatori sebesar 58,03% dari total pagu Dana Desa nasional atau setara Rp34,57 triliun untuk mendukung implementasi KDMP. Di Kabupaten Kediri, alokasi dana desa mengalami penurunan dari Rp372 miliar (2025) menjadi Rp119 miliar (2026).
A.3. Perkembangan Positif yang Perlu Diakui
Pemerintah telah menunjukkan responsivitas yang signifikan:
· ✅ Arahan Presiden untuk menargetkan ulang MBG kepada penerima yang benar-benar membutuhkan.
· ✅ Penghapusan MBG pada hari Sabtu dan masa liburan sekolah, dengan penghematan mencapai Rp50 triliun per tahun.
· ✅ Pembentukan tim optimalisasi BGN dan pemfokusan program pada 405 kabupaten/kota prioritas.
· ✅ Penerbitan regulasi pengelolaan limbah dan standar operasional SPPG oleh BGN.
· ✅ Penerapan model ekonomi sirkular pada beberapa SPPG.
· ✅ Pembangunan 7.000 unit kopdes yang siap beroperasi dan antusiasme 639.730 pelamar.
Perkembangan ini menunjukkan bahwa mekanisme koreksi ad-hoc telah bekerja. Namun, pertanyaan yang perlu dijawab adalah: apakah mekanisme ad-hoc ini cukup untuk mengantisipasi tantangan yang akan muncul seiring dengan bertambahnya skala program, atau diperlukan penguatan yang lebih sistematis?
B. Kerangka Analisis: Design–Scale Mismatch
B.1. Konsep
Dalam literatur kebijakan publik, program dengan skala di atas 1% populasi nasional hampir selalu melalui tiga tahap: (1) pilot terbatas, (2) evaluasi acak atau kuasi-eksperimental, dan (3) adaptive scaling bertahap. Ketiga tahap ini memungkinkan sistem untuk belajar sebelum skala diperbesar. MBG melompat dari target RPJMN 17,8–19,47 juta penerima menjadi 82,9 juta penerima. Kopdes melompat dari nol ke 81.000 unit dalam hitungan bulan. Kedua program pada dasarnya menerapkan pendekatan learning by doing pada skala nasional.
B.2. Implikasi
Pendekatan learning by doing pada skala nasional memiliki konsekuensi alami: koreksi dilakukan setelah masalah muncul, bukan sebelum. Ini berbeda dengan embedded learning mechanism di mana deteksi dan koreksi berjalan secara sistematis dan otomatis. Keduanya sah sebagai pilihan kebijakan. Namun, penting untuk disadari bahwa pendekatan pertama cenderung menghasilkan biaya koreksi yang meningkat seiring dengan bertambahnya skala program.
B.3. Pola Umum pada Program Skala Besar
MBG dan Kopdes menunjukkan beberapa karakteristik yang umum ditemui pada program skala besar di berbagai negara:
🚨 Ambition-driven policy + compressed decision cycle = diperlukannya mekanisme pembelajaran yang lebih kuat
Ini bukan anomali. Mid-Day Meal Scheme di India, National School Lunch Program di AS, dan berbagai program perlindungan sosial di Amerika Latin semuanya mengalami tantangan serupa pada tahap awal. Yang membedakan keberhasilan jangka panjangnya adalah kemampuan sistem untuk belajar dan menyesuaikan diri secara sistematis.
C. Area yang Memiliki Ruang Penguatan (Berdasarkan Kerangka PDG)
1. Framing Governance — Perkembangan Positif
MBG awalnya membingkai solusi sebagai penyediaan makan siang massal universal. Presiden telah memberikan arahan untuk menargetkan ulang kepada yang benar-benar membutuhkan. ✅ Ini merupakan penyesuaian yang signifikan. Proses penyesuaian serupa pada Kopdes masih perlu didorong.
2. Information Filtering — Area dengan Ruang Penguatan Terbesar
Pada kedua program, pengukuran dampak (outcome) secara sistematis masih belum tersedia. MBG memiliki data output (jumlah penerima, jumlah SPPG, serapan anggaran) dan BPS telah mencatat kontribusinya terhadap pertumbuhan ekonomi. Namun, data outcome spesifik—seperti perubahan status gizi penerima atau tingkat konsumsi aktual—belum tersedia secara sistematis. Hal serupa berlaku untuk Kopdes.
3. Option Architecture — Area Pengembangan
Pemberdayaan kantin sekolah, school kitchen mandiri, kemitraan UMKM lokal, dan fortifikasi pangan pokok (untuk MBG); penguatan koperasi eksisting, pendampingan UMKM, dan kemitraan swasta (untuk Kopdes)—semuanya merupakan opsi yang dapat dipertimbangkan dalam pengembangan program ke depan.
4. Deliberative Structure — Mulai Terbuka
Pembentukan tim optimalisasi BGN, pengakuan perlunya evaluasi, serta keterbukaan terhadap masukan dari berbagai pihak menunjukkan bahwa ruang umpan balik mulai terbuka. Penguatan lebih lanjut dapat dilakukan melalui pelembagaan mekanisme umpan balik yang sistematis dan independen.
5. Regulasi — Area yang Memerlukan Kejelasan Lebih Lanjut
Beberapa aspek regulasi dari kedua program, khususnya Kopdes memerlukan harmonisasi lanjutan dengan kerangka regulasi sektoral dan tata kelola fiskal yang sudah ada, menimbulkan potensi ketegangan regulatif dan overlap kewenangan yang memerlukan klarifikasi lebih lanjut, termasuk dalam kaitannya dengan UU Desa, UU Perkoperasian, prinsip kehati-hatian pengelolaan keuangan publik, serta aturan terkait pencegahan korupsi. Area legal ambiguity ini penting untuk mendapatkan perhatian guna memperkuat fondasi hukum program dalam jangka panjang.
D. Profil Risiko Kedua Program
- Jenis Risiko
MBG: Visible risk (keamanan pangan, food waste)
KMP: Systemic risk (fiskal desa, NPL, stabilitas perbankan)
- Dampak
MBG: Reputasi + kesehatan publik
KMP: Fiskal desa + perbankan + legitimasi kebijakan
- Kecepatan Deteksi
MBG: Cepat (kasus keracunan langsung terlihat)
KMP: Lambat (NPL dan kegagalan koperasi memerlukan waktu untuk terdeteksi)
- Biaya Koreksi
MBG: Terlokalisasi per SPPG
KMP: Dapat merambat ke sistem perbankan dan fiskal nasional
📌 Observasi: MBG memiliki mekanisme deteksi alami yang lebih cepat (kasus keracunan langsung menjadi sorotan publik), sehingga koreksi dapat dilakukan lebih dini.
Kopdes memiliki profil risiko yang lebih senyap namun berpotensi sistemik. Kedua program memerlukan penguatan mekanisme deteksi dini yang sesuai dengan karakteristik risikonya masing-masing.
E. Irreversibility Threshold
Kedua program telah mencapai skala di mana ruang untuk penyesuaian desain yang fundamental cenderung menyempit seiring berjalannya waktu. Ini adalah konsekuensi alami dari setiap program skala besar: semakin banyak sumber daya yang telah diinvestasikan, semakin banyak pihak yang telah terlibat, semakin besar biaya untuk melakukan perubahan struktural.
Indikator MBG dan Kopdes
- Unit operasional
MBG: 27.760 SPPG
KMP: 7.000 unit siap, 30.000 direncanakan
- Anggaran dikomitmenkan
MBG: Rp335 triliun (APBN 2026)
KMP: Rp240 triliun (total pembiayaan 6 tahun)
- Cakupan wilayah
MBG: 38 provinsi
KMP: Seluruh Indonesia
- Kontrak jangka panjang
MBG: Tambahan 6.737 SPPG dalam 3 bulan
KMP: Kontrak pembangunan Kementerian PU berjalan
- Keterlibatan tenaga kerja
MBG: Puluhan ribu tenaga kerja langsung
KMP: 639.730 pelamar; 35.476 formasi
Observasi: Setelah skala tertentu tercapai, pilihan kebijakan bergeser dari "apakah program perlu disesuaikan" menjadi "bagaimana penyesuaian dapat dilakukan dengan gangguan minimal terhadap manfaat yang telah diterima masyarakat." Ini adalah pergeseran alami, tetapi perlu disadari agar ekspektasi terhadap kecepatan dan kedalaman koreksi tetap realistis.
Implementation capacity gradient: risiko meningkat bukan hanya karena skala, tetapi karena ekspansi ke wilayah dengan kapasitas implementasi semakin heterogen.
F. Opsi Penguatan Mekanisme Pembelajaran
Berdasarkan analisis di atas, berikut adalah opsi-opsi yang dapat dipertimbangkan untuk memperkuat mekanisme pembelajaran pada kedua program. Opsi-opsi ini tidak mengubah arah atau desain program—melainkan memperkuat kemampuan sistem untuk mendeteksi deviasi sejak dini dan merespons secara lebih sistematis.
F.1. Dashboard Outcome Publik
📊 Menampilkan data keterjangkauan, keamanan pangan, dan tingkat konsumsi (MBG) serta data tingkat keaktifan unit dan Non-Performing Loan (Kopdes) secara berkala. Dashboard ini menggunakan sistem pelaporan yang sudah ada dan tidak memerlukan infrastruktur baru.
F.2. Trigger Operasional
🔧 Menetapkan ambang batas kuantitatif yang, jika terlewati, memicu reviu atau tindakan korektif. Contoh: jika ≥0,5% penerima MBG di satu wilayah mengalami keracunan dalam 30 hari, dilakukan reviu menyeluruh terhadap SPPG di wilayah tersebut. Jika ≥10% unit Kopdes di satu wilayah tidak aktif, dilakukan reviu model bisnis.
F.3. Evaluasi Independen Berkala
🏛️ Melibatkan pihak independen (BPKP, akademisi, atau lembaga riset) untuk melakukan evaluasi berkala terhadap outcome program. Evaluasi ini melengkapi—bukan menggantikan—mekanisme monitoring internal yang sudah berjalan.
F.4. Stress Test Perbankan dan Fiskal (Kopdes)
🏦 Mengingat eksposur perbankan yang signifikan pada program Kopdes, KSSK dapat mempertimbangkan untuk melakukan stress test guna mengantisipasi skenario terburuk dan menyiapkan mitigasi sejak dini.
F.5. Prinsip Implementasi Ringan
📌 Seluruh opsi di atas:
· ✅ Menggunakan struktur pelaporan yang sudah ada.
· ✅ Tidak menambah approval layer baru.
· ✅ Tidak menghambat pencairan rutin.
· ✅ Dapat diintegrasikan secara bertahap ke dalam sistem pengawasan eksisting.
Tujuan dari opsi-opsi ini bukan untuk memperlambat program, melainkan untuk meningkatkan kemampuan sistem dalam mendeteksi deviasi sebelum berkembang menjadi krisis operasional atau fiskal.
G. Decision Package (Siap Dipertimbangkan dalam 30 Hari)
Untuk memastikan bahwa opsi-opsi penguatan di atas tidak berhenti pada tingkat diskusi, berikut adalah paket keputusan minimum yang dapat langsung ditetapkan melalui Surat Edaran Bersama / Keputusan Menteri / Nota Dinas lintas lembaga:
1. Penetapan indikator outcome untuk masing-masing program sebagai pelengkap indikator output yang sudah ada.
2. Kewajiban publikasi dashboard sederhana dengan pembaruan berkala yang dapat diakses oleh publik.
3. Penetapan ambang batas operasional sebagai bagian dari sistem monitoring resmi yang wajib ditindaklanjuti.
4. Penunjukan unit evaluasi lintas lembaga yang melapor langsung kepada tingkat kabinet.
5. Penetapan kewajiban pelaporan berkala kepada Presiden dan DPR.
📌 Catatan: Paket keputusan ini menggunakan infrastruktur yang sudah ada—tidak memerlukan pembentukan lembaga baru atau anggaran tambahan yang signifikan. Paket ini juga tidak mengubah desain program, melainkan memperkuat kemampuan deteksi dini.
H. Kerangka Akuntabilitas Institusional
Untuk memperjelas peran masing-masing institusi dalam mendukung mekanisme pembelajaran ini, berikut adalah gambaran tanggung jawab kelembagaan yang dapat dipertimbangkan:
Kepala BGN / Kepala Agrinas
Peran: Memastikan operasional program berjalan sesuai standar. Jika trigger operasional terpenuhi, melakukan reviu dan tindakan korektif. Mengaktifkan trigger adalah bukti bahwa sistem pengawasan berfungsi.
Kepala BPOM
Peran: Melakukan pengawasan keamanan pangan secara berkala dan mengambil tindakan jika ditemukan indikasi kontaminasi.
Menteri Keuangan
Peran: Memastikan pencairan anggaran didukung oleh data outcome yang memadai, sebagai bagian dari prinsip value for money.
BPKP
Peran: Memfasilitasi pengembangan dashboard outcome dan melakukan evaluasi berkala sebagai bagian dari fungsi pembinaan pengawasan.
Otoritas Politik
Peran: Memastikan bahwa keputusan untuk memperkuat atau mempertahankan mekanisme yang ada diambil secara eksplisit dan terdokumentasi.
I. Insentif Kelembagaan: Reputational Upside
Penguatan mekanisme pembelajaran pada program sebesar MBG dan Kopdes juga membawa peluang reputasi bagi institusi yang terlibat:
🏆 BPKP berpeluang menjadi institusi pertama di Indonesia yang mengoperasionalkan audit tata kelola program strategis secara real-time—sebuah evolusi dari audit ex-post menuju during decision execution yang selaras dengan transformasi pengawasan nasional.
🏆 Kepala BGN/Agrinas yang mengadopsi mekanisme deteksi dini dapat menunjukkan bahwa lembaganya memiliki sistem tata kelola adaptif—sebuah legacy kepemimpinan.
🏆 BPOM yang aktif melakukan pengawasan keamanan pangan memperkuat posisinya sebagai pelindung kesehatan publik.
🏆 Kementerian Keuangan yang mengaitkan pencairan dengan outcome membangun reputasi sebagai penjaga fiskal yang memastikan setiap rupiah menghasilkan nilai.
🏆 KSSK yang melakukan stress test menunjukkan perannya sebagai penjaga stabilitas sistem keuangan nasional yang antisipatif.
Birokrasi bergerak bukan hanya karena menghindari kesalahan, tetapi juga karena adanya insentif reputasi. Mekanisme ini menawarkan keduanya.
J. What Happens If We Are Wrong?
Setiap analisis kebijakan memiliki ketidakpastian. Penting untuk mempertimbangkan skenario jika asumsi dalam analisis ini tidak sepenuhnya tepat:
Jika analisis ini terlalu konservatif:
· Mekanisme trigger tidak pernah aktif.
· Dashboard hanya menjadi alat monitoring tambahan.
· Program tetap berjalan tanpa gangguan.
· Biaya adopsi: minimal.
Jika analisis ini kurang antisipatif dan tidak ada tindakan:
· Tantangan operasional yang muncul tidak terdeteksi secara dini.
· Biaya koreksi meningkat seiring dengan bertambahnya skala program.
· Ruang untuk penyesuaian desain semakin menyempit.
· Biaya inaction: potensial signifikan.
📌 Kesimpulan: Mengadopsi mekanisme penguatan pembelajaran adalah keputusan dengan profil risiko asimetris—biaya minimal jika terlalu konservatif, manfaat besar jika terbukti diperlukan. Ini adalah karakteristik dari no-regret policy yang lazim direkomendasikan dalam literatur tata kelola publik internasional.
K. Penutup
MBG dan Koperasi Merah Putih adalah dua program dengan skala dan ambisi yang belum pernah terjadi sebelumnya. Keduanya mulia dalam niat. Keduanya telah membuktikan bahwa negara mampu mengorganisasi intervensi pada skala masif. Keduanya telah memberikan kontribusi positif terhadap perekonomian nasional.
Program dengan skala sebesar ini, di mana pun di dunia, hampir selalu menghadapi tantangan tata kelola yang memerlukan penyesuaian berkelanjutan. Koreksi ad-hoc yang telah dilakukan pemerintah menunjukkan responsivitas yang patut diakui. Pertanyaannya adalah apakah mekanisme yang ada saat ini cukup untuk mengantisipasi tantangan yang akan muncul seiring dengan bertambahnya skala program, atau diperlukan penguatan yang lebih sistematis.
Setelah skala tertentu tercapai, pilihan kebijakan bergeser dari "apakah program perlu disesuaikan" menjadi "bagaimana penyesuaian dapat dilakukan dengan gangguan minimal terhadap manfaat yang telah diterima masyarakat."
Opsi-opsi yang disampaikan dalam dokumen ini tidak dimaksudkan untuk menghakimi atau mengevaluasi kebijakan yang telah ditetapkan. Opsi-opsi ini disampaikan sebagai bahan pertimbangan untuk memperkuat kemampuan sistem dalam belajar, mendeteksi deviasi sejak dini, dan merespons secara lebih sistematis—sehingga kedua program dapat terus memberikan manfaat bagi masyarakat dalam jangka panjang.
Keputusan ada di tangan para pemangku kebijakan. Analisis ini disediakan agar keputusan tersebut diambil dengan kesadaran penuh atas pilihan-pilihan yang tersedia, beserta konsekuensinya masing-masing.
Daftar Sumber:
1. Kompas.com – "MBG dan Kopdes Merah Putih Diklaim Topang Pertumbuhan Ekonomi Kuartal I 2026" (5/5/2026)
2. Republika – "Program MBG Beri Andil Terhadap Pertumbuhan Ekonomi RI 5,61 Persen" (5/5/2026)
3. CNN Indonesia – "BPS Sebut Dapur MBG-Kopdes Dorong Laju Ekonomi 5,61% Kuartal I 2026" (5/5/2026)
4. Kompas.com – "Prabowo Minta Dudung Mengecek Dapur MBG Di-suspend tapi Dapat Insentif Rp6 Juta/Hari" (5/5/2026)
5. Kompas.com – "BGN Ungkap Penyebab Keracunan MBG di Anambas, Ada Kandungan Boraks dan Bakteri E. coli" (5/5/2026)
6. ANTARA News – "BGN tingkatkan pengawasan terhadap SPPG Air Asuk di Anambas" (4/5/2026)
7. Kompas.com – "Ratusan Siswa-Guru di Klaten Diduga Keracunan MBG" (29/4/2026)
8. Kompas.com – "Riset UI: MBG Terbuang, Mayoritas Siswa SD di Jakarta Tak Habiskan" (7/3/2026)
9. Beritasatu.com – "MBG Hari Sabtu Dihapus, Negara Bisa Hemat hingga Rp 50 Triliun" (27/4/2026)
10. Wartakota – "Penerima MBG Tembus 61,9 juta dari Sabang hingga Merauke, Tercatat 27.760 SPPG" (4/5/2026)
11. ANTARA News – "30.000 gedung koperasi merah putih segera diresmikan" (6/5/2026)
12. CNN Indonesia – "Prabowo Rogoh Rp83 T Buat Jaminan Kredit KopDes Merah Putih di Himbara" (15/8/2025)
13. Jawapos.com – "Dana Desa Turun 70 Persen Akibat Koperasi Merah Putih" (29/4/2026)
14. Kompas.com – "13 Pengurus Koperasi Merah Putih di Kepulauan Meranti Mundur" (27–29/4/2026)
15. Katadata.co.id – "Anatomi Risiko dan Strategi Keberlanjutan Koperasi Merah Putih" (6/4/2026)
16. Kontan – "Marak Penipuan Seleksi Manajer Koperasi Merah Putih, Pemerintah Tegas Tak Ada Pungli" (4/5/2026)
17. Katadata.co.id – "KSSK Dinilai Perlu Buat Stress Test Dampak Sistemik Kopdes Merah Putih" (21/7/2025)
